O processo sucessório deve ser sempre objeto de uma realista observação dos atores, dos recursos de cada um e do patrimônio em jogo. Em Rei Lear evidencia-se a tragédia da escolha errada dos herdeiros. Em MacBeth constata-se a sequencia de uma sucessão mal conduzida. Vários casos de sucessão em empresas brasileiras podem ser relatados como quase ideais. Vejam os casos dos Bancos Bradesco, Itaú, da Sadia e do Grupo Gerdau.

No Bradesco, até o momento, a série Amador Aguiar, Lazaro Brandão, Marcio Cypriano e Trabuco parece impecável. As eventuais mazelas internas jamais vieram a público e o movimento de condução dos mais antigos ao Conselho parece seguir a harmonia dodecafônica. No caso do Itaú, a acomodação entre as famílias Villela e Setubal e a assunção de Alfredo Egydio Villela ao posto mais elevado do grupo foi conduzida por um elaborado plano estratégico em que os imprevistos foram habilmente contornados.

 Saliente-se a regência de um maestro: dr. Olavo Egydio Setubal. A ele coube, desde a liderança do conglomerado, compondo um grupo de executivos leais (drs. A. Thiele, J. Cupertino, L. Guimarães, S. de Freitas, Renato Cuoco), passar pela constituição dos quatro COBs (Roberto E. Setubal, Milton Monteiro, Humberto Pinotti, Brandt de Carvalho) e, sob a hábil batuta do dr. Câmara Pestana, preparar-se a nomeação de Roberto Setubal para a presidência executiva do banco, acompanhado dos engenheiros: Ronald de Jong, Antonio Mathias e João Jacob Harabedjian. Registre-se também a emergência de um talentoso executivo: Henri Penchas.

Com Roberto, o irmão Alfredo teve seu espaço aberto e soube demonstrar competência. Os netos do dr. Eudoro Villela, neste ponto, penetraram as posições de prestígio e poder no banco e deram conta do recado. As mudanças atuais, com a eleição de Paulo Setubal para o Conselho, não afetaram o balanço político do grupo. Mesmo a fusão com o Unibanco não abalou o equilíbrio político. Isto não quer dizer que as eventuais lutas internas tenham sido aplacadas. Elas não foram tornadas transparentes.

 A sucessão internacional do Grupo Gerdau segue a régua e o compasso de Jorge Gerdau Johanpetter. Já a Sadia, com as dificuldades vividas em função de opções financeiras que se revelaram inadequadas, vem padecendo de uma acomodação às duras penas tentada. O Grupo Votorantim, que parecia o melhor exemplo de sucessão, dá a aparência de ter sofrido a turbulência de escolhas financeiras mal encaminhadas. No setor agroaçucareiro, temos exemplos opostos. Os herdeiros de Baudilio Biagi dão mostras de uma acomodação digna de elogios. No caso dos herdeiros de Maurílio Biagi, somente o silêncio de “Maurilhinho” e de Luiz Biagi não permite entender claramente o que parece ser uma falência à prestação.

Unindo Shakespeare ao relato acima, depreende-se que: 1 - A sucessão, mais que uma decisão do sucedido, deve ir ao encontro das expectativas dos sucessores para reconfortar o status inconsistency. 2 - Aqueles que não tiverem espaço na gestão do patrimônio devem seguir carreiras, tais como eclesiástica, militar, acadêmica. 3. Os genros, como sugere Pirandello em La Volupté de  L’Honneur, devem ser contemplados se demonstrarem competência executiva (caso Sadia), mas se revelarem que o casamento foi uma opção dolce far niente nunca devem penetrar a hierarquia organizacional. Destes deve-se temer a cobiça. 4 - O equilíbrio entre os detentores do capital acionário deve ser prudentemente mantido. 5 - Os sucedidos devem manter, ainda por um tempo, a possibilidade de mudar o jogo (vide caso Randon e Sirotsky). 6. Acima de tudo vale a máxima de T. Lampedusa: “Para manter o poder é preciso mudar”.

Roberto Venosa é presidente do Conselho Superior do IDORT (www.idort.com)